2005年公司将从落实项目管理制度、加强项目的监督考核、重视项目的完工结算管理入手，建立完善的项目经理考评和激励制度，加强项目的硬约束。

       1、建立目标、健全制度： 2005年公司将全面推行以《工程项目管理程序》、《施工项目成本管理办法》为主体的一系列清晰明确、操作性强的管理制度，目的是将管理重心真正下移到项目部，实现对项目的硬约束，实现成本的有效控制。项目部成立进场后的首要任务就是要及时进行项目成本测算，要根据工程量清单进行全面细致的成本分析，提出项目部目标（责任）成本指标和目标（责任）利润指标，经分公司审定公司核准后作为项目的经营基础目标，签订责任书，贯彻落实。

       2、加强对项目的运行控制管理、注重过程监督考核。由于施工过程面临各种不确定因数，因此在项目部自主指挥、组织、管理项目的基础上，坚持对项目实行过程监督考核，定期评价项目成本、历任指标的完成情况，定期监督项目质量、安全、环境、内部管理等方面的控制水平，对发现的偏差，积极、及时的协助项目部进行纠偏控制；发现项目出现重大成本、利润、质量等指标的失控，通过监督检查的预警机制，及时采取果断措施进行有效控制，确保项目运行的良性循环，确保公司利益不受侵害。

       3、重视公司内部施工、设备、消耗定额测算工作：施工定额、设备定额、材料消耗定额是公司加强内部预算、核算的基本条件，公司已于去年启动定额测算工作，今年公司将在每个分公司选取两个项目作为试点，实行目标成本管理，对项目的工、料、机进行定额测算，并与省定额站合作，编制适应公司施工、机械及材料定额，逐步实现对项目部的事前、事中、事后的全方位管理。

推行无纸化办公完善档案管理系统

       去年8月，公司本部通过了“国家二级企业档案工作目标管理”的认定。进一步规范司属各单位的档案管理工作，建立包含分（子）公司的档案管理系统，把该项工作列为分公司年终经营考核的指标之一。

       为了提高办公效率、降低办公成本， 2004年10月开始在本部推行自动化办公系统（OA系统）。今年将推行该系统的远程办公，力争实现公司本部与司属单位，各单位之间办公管理的网络化、自动化。