前些年"王力策划"，"何阳的点子"被吹得神乎其神，还有大量的例子证明一个天才的想法就能使一个企业起死回生，可谓"点石成金"。后来咨询公司出来说，企业咨询是一个专业性的系统工作，企业的问题不可能靠一两个点子就能全部解决，加上天才们也有江郎才尽的时候，于是，"点子"的光芒逐渐暗淡了。记得有一位著名的科学家曾经分析过中国人和西方人思维方式的不同：中国人的思维习惯是大量输入信息，在自己的头脑里"翻腾"，然后可能突然悟出一个非常好的想法，但只有很少的人能有这类非常高的悟性；西方人的思维是在头脑中设计了一套程序，输入的信息按照这样一个程序推出一个结果，一些智力一般的人只要通过教育掌握了这种思考的程序，就能得出一个说得过去的结果。对这样一个说法也不必太较真，但从点子和咨询的比较中倒是印证了这种不同：点子的确是天才的突发奇想，咨询则是按照既定程序的循规蹈矩的分析推论。前者是我们中国人推崇的，后者是西方人广泛采用的。
谈起在高科技领域，特别是Internet上的创业，现在又有一个说法，说只要你有一个非凡的想法，你就能成功。在美国可能真的如此：有很多风险投资基金愿意为你投资，更重要的是，你可以很快找到市场营销，资本运营，产品销售，人力资源和行政管理方面的"职业操手"，企业的产权结构和组织模式也有非常成熟的参考模板可以借鉴。在中国非凡的想法也同样宝贵，但我们的商业环境还远没有成熟，上述说法就要打个折扣。好的想法就像是一粒种子，它如果被种在一片沃土上，有非常好的农夫呵护，的确能结出不同凡响的果实：而再优良的种子，如果种在一片盐碱地上，或缺少良好的培育，最终还会颗粒无收。"橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳"。有些在美国可以成功的东西在中国未必可以成功。
作为记者，我们经常可以采访一些经理人员，其中的很多人都思想活跃，观念超前，连珠妙语令人折服，但当你稍稍从其他方面了解他的企业具体的运营情况，就会发现实在问题多多不敢恭维。前两天和国内一家非常著名的电脑公司的一位经理聊天，他说，"我现在要经常当老师，教产品经理如何规划一个产品，教市场经理怎样做市场"。我说， "你用这些不会做事的人还不把你累死？""那有什么办法，你不教他他做不好，到头来责任还在你身上。""那你找能做的啊！""你怎么知道谁能做？从简历上看他以前做过类似公司的类似职务。""那人力资源部门可以进行考核啊！""你以为人力资源部门真能有这样的水平？我看也只能管管人事档案"。 我听了无言以对，因为我也不敢再说"你把人力资源经理也炒掉啊"。 说到底，我们还缺少一大批有系统的职业化训练的经理人队伍。
又听说一家国内公司要和一家外国著名公司谈一个项目合作，外国人想了解他们发展这个产品的战略规划，公司负责人说："坦率地讲，我们根本没有一个成文的战略规划。这个产品想法只在我的脑子里"，外国公司起初以为他不愿意透露，当知道确实没有正式规划时为之大吃一惊。想想我们经常对那些循规蹈矩的东西很腻烦，对做计划写分析报告一类的事情很懒得做，结果只好一路蒙着打。
对于管理的理解，我们要么想得很狭隘，认为就是管住别人；要么想得很玄虚，认为管理是一种天才的领导力。我们往往轻视管理中非常技术性的东西：企业需要一大批有良好技能的专业人员，他们知道怎样制定一个人力资源计划，怎样完成一个市场策略报告，等等。一个企业有了这样一批有专业技能的管理人员，企业也就有了非常好的管理基本功，任何先进的理念都是建立在扎实基本功之上的。现在业务流程重组（BPR）是热门话题，很多企业以为这很时髦，就跟着大讲特讲，而这些企业基本的业务流程还往往处于混乱之中。西方管理学家提流程重组，是基于现有的流程由于过于成熟而老化，出现了效率低、应变差的问题，希望通过流程重组增强竞争力。但如果企业连现在的业务流程都不清楚，部门职能和岗位描述都还很混乱，那可以肯定，越重组就会越混乱。
也许有人说，你的想法过时了，不能适应 Internet时代，在Internet上现在是跑马圈地的时候，比的是谁的马跑得快，圈了地把地卖了就能赚钱，会不会种地是次要的。我有点不知道怎样反驳这样的观点，因为的确有人这样发财了，但我也坚信，不会所有的人都能发这样的财。
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