作者：吴开谦

　　用发展的观点看人力资源管理人力资源管理是通过计划、组织、协调与激励等职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，挖掘人的潜力，实现个人愿望和组织目标的过程。人力资源管理应该是一门艺术，而不是单纯的硬性管理。

　　“人力”是一个抽象的概念，人的精力、体力、德力、智力、魄力等都在其中。人的精力、体力等因素在人力资源结构中的地位日益下降，而德力、智力、魄力等因素的地位则日益上升。因此，应该进一步倡导对德力、智力、魄力等资源的开发。人力资源是管理体系的心脏，不仅是由人力资源部门承担的一项纯业务工作，更是全体管理层的重要工作和共同责任。

　　用人要多看德、神、胆、智、毅有德、有神、有胆、有智、有毅的人最富发展潜力，也最值得大力培养。企业人才的层次：1.掌握一定专业知识，能独立完成工作的人，可称之为专才，如技术工人、工程师。2.自己能把事做好，又能带领一群人出色完成现定目标，可称之为将才。3.能规划未来，善于鼓舞，激励大家朝一定方向前进的人，帅才也。

　　关于识别人才之技诸葛亮七观法：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”

　　如何做到人尽其才究竟如何做到人尽其才？最重要的是要了解人的个性特点。只有当人的特点与工作相匹配时，才能充分发挥人的能力，真正做到人尽其才。

　　个性因素中有五个最基础的维度：一是外向性，这样的人才善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；二是随和性，这样的人才能够愉快合作，给人以信任感，适合做协调方面的工作；三是责任心，这样的人才具有强烈的责任感，适合单独负责一个项目，委以大任；四是情绪稳定型，这样人才适合做决策者，能够统揽全局，冷静处事，善于分析；五是经验开放型，个体聪明，敏锐，适合做开拓创新型的工作。

　　人才配合要恰当聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，这样才能发挥个人的聪明才智，这是人力资源管理的金科玉律。每个人都有长处和短处，所以要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，同心协力地谋求事业的发展。一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，一加一可能会大于二，也可能会等于零，更可能是个负数。所以，用人更要注意人与人的编组与调配。

　　加强人力资源的教育培训人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破纯教育意义，成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。

　　因此，加强员工教育培训需要做好以下五个方面：1.开展创建“学习型企业”形成自我学习、相互学习的良好氛围；2.把人才的教育培训纳入企业发展的总体规划之中，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发员工终身学习需求；3.重点培养人才的创新精神；4.技术工人也是人才。必须把技术工人当作企业的战略资源来对待，建立专业技术人员老、中、青传帮带的培训制度，完善技术工人从初级工、中级工至高级技师的成长培训体系；5.充分利用各种教育资源，邀请合作院校到公司开展各种形式的培训，推进联合办学。

　　绩效考核要与企业管理基础相适应绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，可以针对员工个人进行定位。其最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。而绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，它主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。

　　面向绩效改进的考核，可以为价值评价提供依据。现代企业的绩效考核已经不单纯对某个时间点，而是对一个立体的全过程的考核。考核中，主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通，辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，在日常的考核中强调绩效的持续改进，这比考核本身更重要。因为各部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者，通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标，最终使企业受益。

　　总之，绩效管理应是一项辅助公司更好地实现经营目标的工作，也是一项需要不断完善的工作。

　　推行末位淘汰制度竞争是残酷的，这也是它的魅力所在。末位淘汰制是一项加强竞争的机制，推行末位淘汰机制就是为了把一种奋发向上的企业文化理念通过考核评价体系和淘汰系统传达给每一位员工，使企业始终处在一种被激活的状态中，从而提高员工的积极性和企业的竞争力。末位淘汰的实行要有一个循序渐进的过程，它是自身肌体在生存发展过程中必须经历的吐故纳新的过程。正如杰克·韦尔奇所说：“让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者假慈悲”。

　　通过末位淘汰，企业就可以对有价值的员工进行更有效的人本管理。

　　有效激励人才实现人才价值马斯洛的需求理论指出，人的行为取决于人的需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。人才也是社会中的人，不但有衣食住行等基本需要，也有思想、情感、追求的需要。现实生活中大多数人才都有追求自身发展的欲望，这种欲望如实现不了，就会影响工作积极性的发挥，甚至导致人才流失。

　　每一个人才的经历不同，需求也不同，一般刚毕业的新员工，衣食住行等生理需求是他们的主要需求，因此这一时期，应在物质待遇上给予一定重视；对安居乐业的人来说，他们的需求便上升到了自我实现阶段，这时他们更看重事业的发展及个人价值的实现。因此，他们会追求发展个人特长的工作环境，希望有一份富有挑战性的工作。在这一阶段，分权是一个有效的办法，分权给予人才一个自由发挥的空间。企业可通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足人才需要，使人才为企业创造更大价值。

　　员工晋升：不只“当官”一条路建立和完善多渠道晋升机制，可从三方面解决好员工的晋升问题。

　　1.树立多渠道晋升意识。意识决定行为，没有多渠道晋升的意识，就不会建立多渠道晋升的机制。要让大家都认识到多渠道晋升对员工和企业的重要性。

　　2.建立多渠道晋升机制。员工晋升的渠道有多种，如专业技术型、行政管理型、混合型等渠道，当然各类型下面还可分出许多子渠道。让员工明白各种渠道的成长路径，不仅可以给员工提供合理的成长渠道，而且还可以大大激发员工钻研业务的热情，从而使企业的技术水平得到快速提高。

　　3.帮助员工进行职业发展规划。建立好渠道后，就要帮助员工进行职业发展规划，使企业中的每一位员工都有自己明确的职业发展方向。

　　从而使企业的人力资源规划和合理配置更有效。

　　通过实施这些举措，企业才能真正实现多渠道晋升机制，才能改变人们的“官本位”思想，改变晋升渠道中不合理的弊端，最终实现企业与员工双赢的结果。