本来想就管理这一非常严肃的话题与华讯集团的董事、华讯集团集群通讯中心的总经理丁锐先生进行探讨，没想到丁先生却给我讲了几个故事，复述出来，让大家听 故事，以明事理。

 　　故事一：领导者的个人魅力。当你成为领导者时，你就成为"被追随者"、"带动潮流者"。让更多的人去追随你， 不管是"崇拜"也好，"盲从"也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。安迪·格鲁夫--英特尔公司的总裁，一个世界级的伟人，一位高技术的指挥家，这样一个大人 物，办公室的房间却很小，只装有一部电脑。他的下属可以不用敲门就随意出入，随 时与其沟通；开会的时候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见，而不是坐在最显著、最约定俗成的位置上。正是靠这种个人魅力，他才得以拉动 整个团队向前，使得他的产品能不断推陈出新，令他的奔腾III代风光涌现。 在此我也引用沃伦·巴菲特（伯克希尔公司总裁，仅次于比尔·盖茨的亿万富翁）的一句话："我实际只有两个职能：一个是分配资本，我对此感兴趣。第二项是协助15 或许20个高层管理者，让一群人在没有金钱需求、不知究竟该做什么的时候能够保持工作的热情。我们的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金钱需求， 所以我的工作便是帮助高层管理者，让他们乐于在凌晨六点从床上跳起来，用他们在 穷困和创业时的所有热情投入工作。"这就是个人魅力的所在，只要将种魅力与团队的整体融合在一起，就会带动所有可以拉动的因素一齐向前。

 　　故事二：木桶理论 讲到"木桶理论"，丁总即兴拉出一块黑板，边画边说：众所周知，木桶的桶壁是由很多块木板组成的，无论木桶的容积有多大，桶壁中那地高度最低的木板决定了整 个木桶的盛水量。这个质朴的道理启示我们，在系统中，只要有一环不匹配就可能导 致整体功能的低下。有时一个人的缺陷就可能会葬送群体成员的努力。所以必须取长补短，解决薄弱环节，发挥整体优势。我们要想达到"木桶"的最大盛水量，就要尽可 能拉高最低的那块木板。 有一个华讯员工，由于与他的主管关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他 们搞市场服务。于是，丁总经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位 员工简单交待了几句："出去工作，既代表公司，也代表我个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。"一个月后，摩托罗拉打过电话："你派出的兵还 真棒！""我还有更好的呢！"丁总不忘推销公司的同事，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也不由对他另眼相看，于是自己也增添了自信。这时， 桶壁中高度最低的木板被拉升，水桶的容量就得到了提升，薄弱环节不再薄弱。或许 当他某一天想离开华讯时，摩托罗拉就会是他的首选,而不能相忘的一定会有丁总。 "脑子是你们自己的，客户也是自己的，至于你们能带走多少，就要看自己的本事了。" 这是丁总的口头禅。

 　　故事三：青蛙跳水 一个管理者，不光要去管理下属，也要学会管理自己。管理者自身的危机感也许会来得更强烈一些。当管理层僵化时，其下属或随其僵化或另择良木，因此管理层有 义务带动其下属一同向上。曾有人做过一项实验：将青蛙放入滚烫的水盆里（当然这 是环境保护者所不能容忍的），青蛙会"啪"的一声弹跳出去；而如果先将青蛙放入凉水盆里，然后再慢慢加热，青蛙的反应是什么？青蛙慢慢适应了温水，等到水热到难 以忍受时，它已经没有了跳出水盆的能力，只能被烫死。所以，当你有能力去跳跃时， 就一定珍惜这种能力。而当你到了习而不察、熟练而无能时，就只好划地为牢吧！

　　故事四：两个和尚抬水喝 谈到管理层次问题，丁总说："国外有很多人在研究经理们究竟管理几个人合适， 他们依据管理层次的不同，研究结果不一，12个、20个、40个人不等。而在中国，很多公司的老总喜欢带3个副总为其冲锋陷阵。但有的时候，会演绎出一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的传统故事。3个副总经常互相牵制、互相扯皮，中 国人的善于内斗有时会发挥得淋漓尽致。" 当问及丁总如何解决这一问题时，回答是这样的："我原来只用一个做市场的副总。 后来，上级又给我派了一个副总。两个和尚抬水喝，抬的不是利益，而是责任。''水桶'' 的位置不可能永远保持中央，或是为了保持平衡花费很大力气。我干脆就不让他们抬 水喝，而给他们两个''水桶''单独挑：平级之间肯定有一定的竞争性，我会令新人去开 拓新的市场或划出一部分市场，让两个人分权而制，尽量减少两人之间的交接面。这样我就有可能分出精力去做总体规划、细化职责并随时对他们的交接面进行协调。"这 种解决方法真的很简单，既然不能亲密"挑水"，何不"分桶而抬"！